Como afrontan los franquiciados la cuesta del 2009

Hace poco más de año, la mayor parte de las centrales de franquicia inmobiliarias se negaba a aceptar que el auge sostenido que las había llevado al éxito tocaba techo y comenzaba a derrumbarse irremisiblemente y de forma estrepitosa. La crisis que ahora afecta a todas las actividades económicas ha tenido especial virulencia en las agencias inmobiliarias, que igual que crecieron de manera exponencial han quedado ahora reducidas a la sombra de lo que eran.
La recesión del propio sector, seguida de la contracción del sistema financiero, ha provocado el cierre de miles de oficinas dedicadas a la intermediación inmobiliaria. Pero entre tanta debacle hay franquiciados que se resisten a abandonar el barco y que aguantan la embestida de la crisis al pie del cañón. Uno de estos es Roberto Mangun, quien desde hace casi cinco años se encuentra al frente de Coldwell Banker en la localidad madrileña de Las Rozas.
A Roberto Mangun la crisis no le ha cogido de sorpresa. A su juicio es algo que se veía venir desde 2006. “A partir de ese año la demanda comenzó a caer por dos factores fundamentales: por un lado, debido a los precios desorbitados; por otro, porque desde el Gobierno se venía insistiendo en que era necesario encontrar los mecanismos necesarios para frenar el mercado”, opina.

Sea por la razón que sea, lo cierto es que la confluencia de factores ha hecho que el sector se desplome, y lo que en su día fue un negocio floreciente, ahora apenas da para salir a flote a trancas y barrancas. Las oficinas que no han tenido que echar el cierre han visto cómo la facturación se reducía de forma brusca. “En nuestro caso”, confiesa Mangun, “ha caído en torno a un 45%”.

Pese a lo difícil de la situación, este emprendedor criado a caballo entre los Estados Unidos y España no se ha planteado en ningún momento dejar el negocio, a pesar del cierre de la masterfranquicia de Coldwell Banker en nuestro país –los pocos franquiciados que quedan, menos de una decena, dependen directamente de Estados Unidos–. Sabe perfectamente que los que logren salvarse de la crisis saldrán posicionados y fortalecidos. “Los únicos que van a sobrevivir son los que sepan dar más valor añadido y ofrezcan mayor confianza a los clientes. Ha existido una sobreoferta de empresas inmobiliarias y muchas de las personas que abrieron una oficina no estaban realmente preparadas para estar al frente”, se lamenta.

La reducción del volumen de negocio ha significado para Roberto Mangun desandar el camino que, en los últimos años, había logrado recorrer. “En 2007, de las aproximadamente 70 oficinas que existían en ese momento en Coldwell Banker, fuimos la que más facturamos. De hecho, estábamos llegando al punto de equilibrio del negocio, pero debido a la actual coyuntura nos hemos alejado nuevamente, y tenemos que poner dinero otra vez”, confiesa.

Mangun reconoce que no se ha producido un descenso en los costes que amortigüe, aunque sea mínimamente, el decremento de la facturación. “En este negocio no hay muchas posibilidades de controlar los gastos. Tienes unos que son fijos y que no puedes obviar. Por ejemplo, para poder operar necesitas hacer muchas llamadas a teléfonos móviles, y te encuentras con unas facturas elevadas. También tienes que gastar en gasolina para ir a ver los pisos o enseñarlos a los clientes. Además, si quieres estar en la vanguardia de este negocio, debes posicionarte en los mejores portales de Internet, y eso también cuesta dinero”. Según Mangun, el único gasto variable es la comisión que se llevan los vendedores, que se sitúa en torno a un 4%, aunque depende de la presión que ejerza el propietario del inmueble.

¿Crisis? ¿Qué crisis? Para alguien que procede del Cono Sur, como le ocurre a Marta Álvarez, la actual coyuntura económica se le antoja más como un traspié que como una caída. De hecho, para esta odontóloga de profesión con experiencia en crisis económicas de verdad y para su hija, Silvana Escuder, los malos augurios no han sido un obstáculo a la hora de adentrarse en el mundo de los negocios. A principios de 2008, cuando abrieron la tienda que regentan, todos los indicadores anunciaban a bombo y platillo que nos adentrábamos en un periodo de recesión.

Ya sea por el optimismo que desborda Marta Álvarez, auténtica alma máter del negocio, ya sea porque el sector en que operan se está bandeando mejor que otros, lo cierto es que esta franquiciada afirma que, de momento, no están notando en absoluto la contracción económica. “Creo que depende mucho de la actividad y de lo que comercialices. ¿Por qué está funcionando nuestro producto? Porque en momentos de crisis hay ciertos placeres que la gente se permite igualmente. Y vender ilusión, la ilusión de la bisutería creativa, ayuda mucho”, explica Álvarez.

Por otra parte, al tratarse de un género que no resulta caro, puesto que no lleva piedras preciosas, semipreciosas, oro o plata, “es asequible para todos los bolsillos”. “No nos dirigimos exclusivamente a un determinado público objetivo, sino más bien a un consumidor medio. El cliente que entra en la tienda pueda llevarse desde una simple pulsera hasta un collar. Todo vale”, dice.

La idea de montar una tienda Createsse nació hace tiempo, pero hasta febrero de 2008 no se materializó la apertura. “Siempre me han gustado los abalorios”, confiesa Álvarez, quien no oculta que en lugar de dedicarse a la bisutería se podría haber planteado abrir una clínica dental. “Pero no quería hacer negocio de mi profesión. Además, la inversión en una clínica es muy alta”, reconoce.

Creatividad para atraer al público. A lo largo del año que llevan estas franquiciadas al frente del establecimiento, el plan de negocio se ha ido cumpliendo punto por punto, pese a que las circunstancias económicas no han sido precisamente las más halagüeñas debido al descenso del consumo.

En opinión de Marta Álvarez, es precisamente ahora cuando hay que aprovechar la coyuntura del mercado para posicionarse, “porque en etapas de recesión es cuando hay que saber encontrar esas vetas de actividad empresarial que merecen la pena”. “En el caso de una franquicia todo depende del saber hacer que te transmitan y de combinar adecuadamente capital y conocimiento. En épocas de crisis se puede hacer negocio. Lo importante es tener ganas de trabajar, porque público que consuma siempre va a haber”.

Las agencias inmobiliarias y las de intermediación financiera son dos de los sectores en franquicia que peor parados están saliendo de la crisis. En ambos casos, la negativa de los bancos a conceder créditos que antes otorgaban sin mayores problemas ha supuesto un descenso en picado de las operaciones. La alegría con que hasta el tercer trimestre de 2007 facilitaban dinero las entidades bancarias se ha tornado en tacañería y desconfianza. Ahora, simplemente, han cerrado el grifo que antes estuvo abierto sin ningún control, cercenando el funcionamiento de las empresas que se dedicaban a unificar créditos y a buscar soluciones a medida para aquellos clientes que necesitaban dinero.

Las repercusiones de este parón son de todos conocidas. Y si no que se lo pregunten a Iván Fernández y a Pilar Pulido, dos franquiciados que han vivido en sus propias carnes el auge y el declive de este negocio.

Iván Fernández y Pilar Pulido podían haberse dedicado a la intermediación financiera sin necesidad de tener una marca que les apoyase, ya que ambos procedían del mundo de la inversión y tenían los conocimientos y las tablas necesarias como para haberse aventurado en solitario. Pero no lo hicieron. Tras sopesar los pros y los contras, llegaron a la conclusión de que la mejor estrategia consistía en ir de la mano de una enseña que tuviese una base sólida y con una buena imagen en el mercado. De esta manera, a finales de 2005 abrieron la primera oficina en Soria y, en julio de 2006, la segunda en la localidad madrileña de Fuenlabrada.

“Hasta el mes de octubre o noviembre de 2007 estuvimos funcionando muy bien”, reconoce Pulido. Pero una vez entrados en 2008 el número de servicios comenzó a descender de manera paulatina, no porque tuviésemos menos trabajo, sino porque se estancaban y los bancos no los aprobaban”, se lamenta esta franquiciada. Si en condiciones normales se hacían del orden de cuatro a cinco operaciones por mes, ahora prácticamente no realizan ninguna y pasan “hasta seis u ocho meses hasta que les dan el visto bueno”. Una situación que Pulido considera insostenible para poder mantener abierto el negocio. “El problema está claro: nosotros vendemos naranjas y en estos momentos no las hay, con lo cual ahora mismo no tenemos ninguna razón de existir”, explica de manera metafórica esta franquiciada de Capital Credit CC.

Para Pilar Pulido e Iván Fernández el papel que desempeñaban hasta la debacle financiera era muy claro. “Los clientes entraban por la puerta de la oficina porque en su banco no tenían el producto que ellos demandaban, o porque nosotros lo podíamos conseguir en mejores condiciones. Pero ahora mismo las entidades financieras no conceden préstamos ni a particulares ni a empresas. Y así no podemos operar, pese a que tengamos trabajo y expedientes que esperan una solución”, asegura.

Juan Carlos Galaso conoció Textura antes de que la enseña tuviese clara su expansión con tiendas franquiciadas. “En el momento en que la marca apostó fuerte por el modelo en cadena, decidimos sumarnos”, recuerda.

Tras una primera apertura vino una segunda e incluso una tercera. Dos de las tiendas las montó en Madrid y la siguiente en Málaga, dentro de un local en el que a su vez tenía un negocio de Casa. “Como se trataba de un establecimiento muy grande, hicimos una división con tabiques, para formar dos espacios de unos 60 metros cuadrados”, explica.

Hasta hace poco más de un año, el negocio marchaba a buen ritmo. “En general, los ejercicios anteriores han sido bastante aceptables. Es verdad que los ha habido mejores y peores, y que no todos han tenido un comportamiento homogéneo, ya que se han producido picos de sierra. La valoración que puedo hacer es satisfactoria, aunque no excelente”, confiesa.

No obstante, a lo largo de 2008 la situación fue cambiando en consonancia con la evolución de la economía, empeorando de manera paulatina y “acentuándose especialmente en estos últimos meses”. Tanto es así que, de las dos tiendas que tenía en Madrid, ha tenido que transformar una de ellas –ubicada en el centro comercial Tres Aguas, de Alcorcón– e instalar un factory con artículos de decoración. “Estaba perdiendo dinero, porque el centro comercial no termina de arrancar. De momento estoy a la espera de ver qué ocurre. Si tira, aguantaré; si no, acabaré quitándola también”, anuncia con lógica empresarial.

El poder de una marca conocida fue lo que hizo que Daniel Figueras se decantase por una enseña como Dunkin’ Coffee. Su notable prestigio en los Estados Unidos y el hecho de ser una cadena que está implantada a nivel mundial le hizo pensar que sería un buen negocio en la localidad barcelonesa de Sitges, adonde llegan cada año riadas de turistas procedentes del extranjero. “Me incliné por este nicho de mercado porque tengo un restaurante familiar en otra localidad. Además, por mi trayectoria vi que el modelo de cafetería con degustación se encontraba en una fase de crecimiento, y busqué la forma de montar un establecimiento que reuniera estas características”, recuerda.

Al igual que en otros segmentos de negocio, la situación de la economía también ha hecho mella en un sector como el de las cafeterías con degustación. Tal vez con menos virulencia, porque los precios en Dunkin’ Coffee nada tienen que ver con los de la restauración. “Nosotros vendemos productos asequibles para cualquier bolsillo, ya que el tique medio ronda los tres euros”, explica Figueras.

Sin embargo, el Dunkin’ Coffee que regenta este franquiciado se está viendo perturbado por factores exógenos que poco o nada tienen que ver con la crisis, como son el estar en una zona de turismo estival y que la calle donde se halla ubicado el establecimiento se encuentra en rehabilitación para hacerla peatonal. “Esto último nos está afectando bastante, porque todo el pavimento está levantado y el acceso al local se hace más complicado”, explica. Si, además, se le añade que el invierno en estas zonas costeras del Mediterráneo es de por sí duro, “la situación no está resultando fácil”.

No obstante, este franquiciado de Dunkin’ Coffee es optimista y espera que en el momento en que las obras finalicen pueda “volver a trabajar como antes”. No oculta, sin embargo, que el volumen de ventas a lo largo del año ha descendido entre un 5 y un 10% en comparación con el ejercicio anterior. “Y en estos meses más, porque nos encontramos en una situación anormal”, aclara.

Cuidar al cliente local. Pero el invierno es otra cosa. La ausencia de viajeros ataviados con la estética playera y el viento húmedo que llega desde el mar imponen un ritmo muy distinto en las calles de Sitges. “Son pocos, en comparación con el verano, los turistas extranjeros que se acercan por aquí. En esta época del año el negocio se nutre sobre todo de los habitantes del pueblo, tanto de los más mayores, que aprovechan un rato para tomar un café, como de los más pequeños, que vienen a comprar algún producto para llevar al colegio”, afirma Daniel Figueras.

Para amortiguar los varapalos de la crisis, este franquiciado reconoce que aplica todas las estrategias que le proporciona la central. “Ahora, por ejemplo, estamos con la campaña del chocolate caliente, que es una buena herramienta para atraer a los clientes y fidelizarlos”, opina.

Desde que hace siete años Montserrat Rufás decidió sumarse a Massada Natural Therapy, franquicia especializada en estética y salud, el negocio no ha dejado de crecer tanto en popularidad como en volumen. Una tendencia que se mantuvo sin menoscabo hasta el pasado mes de mayo de 2008, cuando, según esta franquiciada de Gavà, población ubicada a pocos kilómetros de Barcelona, comenzaron a percibirse los primeros signos de inestabilidad y comportamiento irregular.

“Sí que hemos notado un pequeño bajón”, reconoce Rufás. Un descenso que, aunque en términos porcentuales sea inferior al de otros muchos sectores, puesto que se mueve entre el 5 y el 10%, sí puede ser considerado como significativo, sobre todo teniendo en cuenta el momento en que se ha producido, al inicio de la primavera. “Hay que tener en cuenta que a partir de mayo es cuando empieza la temporada alta de estética”, aclara la franquiciada de Massada Natural Therapy.

El establecimiento que dirige Montserrat Rufás cuenta desde hace muchos años con una clientela asidua y fiel. Algo nada desdeñable en una localidad de poco más de 46.000 habitantes como es Gavà. “Aparte de la gente del propio pueblo tenemos clientes procedentes de zonas colindantes, como son Viladecamps, Castelldefels e, incluso, de El Prat”. Lo variopinto de la procedencia de la clientela se explica porque al existir una zona industrial cercana, “hay mucha gente que se desplaza hasta aquí para trabajar”, dice Rufás.

Aunque la oferta de tratamientos y cosmética es amplia, pensada para todos los gustos y necesidades, ya que va desde la alta estética hasta circuitos de bienestar, puesta en forma o belleza e imagen personal, lo cierto es que se ha producido un retraimiento tanto en el consumo de productos como de aplicación de servicios. “Evidentemente, la clientela sigue acudiendo a nuestro establecimiento, pero espacia las visitas entre un tratamiento y otro”, explica. Asimismo, los clientes alargan la duración de los bonos lo más posible, y hay quien, pese a los buenos propósitos, deja para más tarde lo que pretendía hacer ayer”.

Técnicas de fidelización. Para paliar en cierta medida el descenso de la facturación e incitar a los clientes a acudir al establecimiento, esta emprendedora ha decidido recurrir a las técnicas tradicionales de fidelización, apoyada en todo momento por la central de franquicia.

“Con algunas empresas de la zona hemos llegado a acuerdos especiales para ofrecerles nuestros servicios. Asimismo, se ha puesto en marcha un buzoneo y hemos realizado un envío de cartas personalizadas a los clientes con ofertas concretas”, explica Rufás.

Miguel Ángel Escribano es un empresario con una visión panorámica de los negocios. Junto a otros socios no solo dispone un restaurante propio, sino también de varias franquicias de corte muy distinto como son La Bambola Trattoria-Café, también de restauración, y Body Land, de gimnasios. Unos negocios dispares que le permiten valorar la actual coyuntura económica de una manera más precisa y detallada.

“Todos los sectores se han visto afectados por el descenso del consumo, pero, evidentemente, unos más que otros. En lo que yo conozco y me afecta, al fitness le está influyendo menos que a la restauración. Y en este segmento son los establecimientos de tique medio los que peor parados están saliendo”, explica Escribano.

En el caso de La Bambola, con unos precios que oscilan entre 15 y 18 euros, la caída de comensales y, por ende, de facturación, “no está siendo tan notoria como en los establecimientos con tiques de rango medio que van desde los 30 hasta los 38 euros”. “Estos son, a mi juicio, los que más han bajado”, asegura.

Por lo que se refiere al sector de los gimnasios, y en concreto al que gestionan Escribano y sus socios bajo la marca Body Land, los ingresos han descendido entre un 10 y un 15%. Lo que ocurre, como explica este franquiciado, es que se trata de un concepto de negocio muy distinto al de la restauración, ya que “por 40 euros al mes se pueden hacer muchas actividades multidisciplinarias”.

Huida hacia delante. Para este franquiciado con formación académica en ciencias empresariales y forjado laboralmente en el mundo de los negocios, la respuesta más inmediata a una situación de crisis como la actual es “encontrar fórmulas que incrementen la facturación”.

En este sentido, las centrales de La Bambola y Body Land parecen haber reaccionado de manera distinta. Mientras que la primera “está excesivamente preocupada por ahorrar costes y controlar el gasto”, en el caso de Body Land se ha apostado por una huida hacia delante con el fin de atraer clientes y aumentar la facturación.

Desde la central de La Bambola, según explica Escribano, “se han incrementado las políticas comerciales, apostando por campañas de publicidad y cartas más sencillas, con libertad de pedidos y ofertas de domingo a jueves”. Por su parte, este franquiciado junto a sus socios también ha aumentado los presupuestos en publicidad, aplicando las promociones que se marcan desde la central. “Además, hemos tenido que reducir la plantilla un 10%. Hay que tener en cuenta que en un negocio como la restauración el personal supone un 30% de la facturación, y si esta disminuye, inevitablemente hay que reducir costes”.

Por lo que se refiere a Body Land, la enseña se ha centrado en mejorar los servicios a través de campañas y ofertas promocionales. Durante los meses de noviembre y diciembre de 2008, por ejemplo, se eliminó la inscripción por matrícula, y a aquellos clientes que contratan un año se les regala tres meses más. “Este tipo de acciones ha servido para que aumente el número de socios”, reconoce Escribano.