Eduardo Zamácola, Director general de Neck & Neck

Se ha propuesto convertir la marca madrileña de moda infantil en una de las principales multinacionales del sector, y lleva camino de lograrlo con estrategias originales e innovadoras. Hasta en Harvard estudian su modelo de negocio

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f ) franquicias | viernes, 01/01/2010

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Eduardo Zamácola, Director general de Neck & Neck

Con 160 tiendas en España y 55 en otros 9 países, Neck & Neck es una franquicia digna de estudio. Así lo piensan en el ISEM (Instituto Superior de Empresa y Moda), en el IESE Business School, en el Instituto de Empresa y, fuera de España, en la universidad estadounidense de Harvard. Estas prestigiosas escuelas de negocios han analizado algunas estrategias de la cadena madrileña y ahora se las enseñan a sus alumnos. La última en incorporarse a este elenco de admiradores ha sido el IESE Business School de la Universidad de Navarra, donde hace dos meses se presentó el primer “método del caso” interactivo, con Neck & Neck como protagonista y bajo el título “Cómo crecer en épocas de crisis y qué herramientas de marketing utilizar”.

¿Cómo puede crecer hoy una empresa de moda infantil?

Aunque en España el mercado no está saturado, tenemos una red muy tupida, formada por 160 tiendas, de modo que no hay muchas ubicaciones disponibles. Continuamos creciendo con franquiciados, pero solo si el emplazamiento es adecuado para abrir un negocio rentable. Pero también seguimos otra estrategia, que consiste en vender tiendas propias a los candidatos. Al franquiciado le interesa, porque le enseñamos las cuentas y la evolución del negocio, y así reduce la incertidumbre que siempre ocasiona la apertura de un punto de venta nuevo. Y yo, con el dinero que me da ese asociado, soy capaz de abrir hasta dos tiendas propias. Es una fórmula que hemos empleado bastantes veces en zonas donde no tenemos más posibilidad de crecimiento, y funciona muy bien.

¿Han obtenido rebajas de los proveedores?

Hemos logrado rebajas impresionantes de nuestros proveedores, el 95% de los cuales son extranjeros. Para ello utilizamos una subasta inversa por Internet, que creamos con una consultoría, en la que pujan por los artículos que nosotros les proponemos. Eso nos ha servido para reducir los precios de coste, pero sobre todo para conocer cuánto vale de verdad hacer una prenda.

¿Y de los propietarios de los locales?

Hemos renegociado todos los alquileres en el último año, tanto en España como en el extranjero. Es lógico, porque pagábamos unas rentas adecuadas para la situación económica de hace dos años, que es muy diferente de la coyuntura actual. Una de las empresas de nuestra familia es una inmobiliaria, por tanto sabemos de qué estamos hablando. Perder un buen inquilino ahora no ayuda mucho, porque es muy difícil encontrar otro.

Han sido muy persuasivos. ¿Qué porcentaje de descuento han conseguido?

Creo que eso son los negocios, ir de la mano. Si el propietario sabe que en los años que le llevo alquilando el local siempre le he pagado, que he hecho una obra que lo ha revalorizado, que la marca Neck & Neck también le ha dado más valor, y que ahora han caído las ventas, es normal que acepte ayudarme. Así hemos conseguido descuentos de un 20 a un 25%.
¿Hay diferencia entre locales a pie de calle y centros comerciales?
Sí, los centros comerciales son mucho más duros, pero tendrá que cambiar. De hecho están empezando a hacerlo, porque ven que se están quedando locales vacíos por problemas de rentabilidad. En promedio, a pie de calle hemos conseguido un 28% de rebaja, frente a solo un 12% en los centros.

Son las ventajas de la crisis.

Yo estoy harto de que se hable mal de la crisis, y también de hablar mal de ella. Creo que hay que empezar a sacar los aspectos positivos, que los tiene, pues estoy convencido de que el año que viene va a ser peor que este. En la crisis sale la creatividad a flote. Nosotros, cuando empezó, formamos un comité de ahorro que ha estudiado todos los procesos de la compañía. Así nos hemos dado cuenta de la cantidad de dinero y de tiempo que desperdiciamos en la época de bonanza. Descubres que recortas, consigues un ahorro enorme y a la compañía no le pasa nada. Hemos dado con esas bolsas de ineficacia gracias a la crisis.
Otra ventaja es que ahora la gente vuelve a valorar el puesto de trabajo. Tener una mesa con ordenador, una silla y un salario todos los meses no se había apreciado tanto desde hacía mucho tiempo. Y se ha producido una limpieza en el mercado muy necesaria. A mí me ha hecho mucho daño la “competencia basura”, y en el mundo de las franquicias no te quiero ni contar, ha habido gente que vendía motos y ha causado numerosos problemas. Cuando viene la crisis, el que ha hecho bien los deberes la sufre, por supuesto, pero aguanta, mientras que se lleva por delante la morralla que había.

En pocas palabras

“Cuando hay trabajo es porque hay un empresario que paga, y el empresario paga cuando las cosas van bien. Si ayudas al trabajador y no al empresario, el paro seguirá aumentando y el consumo continuará retrayéndose”.

“Cuando alguien entra en un Neck & Neck no debería saber si es una franquicia o una tienda propia, porque todas tienen que estar gestionadas exactamente igual”.

“Hoy tenemos muchos menos hijos que antes, y ahora los niños son un fiel reflejo de cómo somos los padres. Tú vistes a tu hijo como quieres que la gente vea cómo eres tú”.

“Si me viene un franquiciado con un problema, yo ya lo conozco, porque tengo 125 tiendas propias. Creemos que hay que tomarle el pulso directamente a lo que pasa en el mercado”.

“En España hemos vivido una época de bonanza prolongada en la que surgieron muchísimas empresas con poca base”.

“En la moda se necesita volumen para comprar a buen precio y para acceder a proveedores de calidad. Cuando tienes dos tiendas, todo es muy caro, por eso algunos prácticamente ‘regalan’ las franquicias”.

“La ubicación es muy importante, pero el personal es fundamental. Las ventas de una tienda cambian radicalmente cuando tiene un mal dependiente y se sustituye por uno bueno”.

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